大家好，本文将围绕人力资源分析报告ppt怎么制作展开说明，人力资源管理工作分析报告怎么写是一个很多人都想弄明白的事情，想搞清楚人力资源分析报告范例及图表工具需要先了解以下几个事情。
 "人力资源分析报告(人员分析报告怎么写)")
首先写一下部门的职责及日常的工作事宜其次写一下现有人员的分工及工作时间再写一下增加人员的工作事宜尽可能表述清楚目前配置缺一人的工作缺失，从提升工作质量及工作效率出发来争取增加一人的优势。
1、人事分析报告通常应该包含以下几个方面：
2、人力资源需求分析：分析企业未来一段时间内的人力资源需求情况，包括招聘计划、人员流动、离职率等。
3、绩效评估分析：对企业员工的绩效进行评估，分析员工的工作表现、能力和潜力等，为企业制定员工激励和晋升计划提供依据。
4、岗位分析和描述：对企业各个岗位进行分析和描述，包括岗位职责、任职资格、薪酬水平等，为企业招聘和培训提供依据。
5、培训与发展分析：分析企业员工的培训和发展需求，制定培训计划和晋升计划，提高员工的工作能力和素质。
6、薪酬福利分析：分析企业的薪酬福利体系，包括薪资结构、福利待遇、绩效奖金等，为企业制定薪酬政策提供依据。
7、人力资源管理效果评估：对企业的人力资源管理效果进行评估，包括员工满意度、员工流失率、人力成本等指标，为企业优化管理提供依据。
人力资源社会环境分析是企业在进行人力资源规划时必须要考虑的一个因素。以下是撰写人力资源社会环境分析的一般步骤：
1.市场状况分析：了解劳动力市场的整体形势和趋势，如失业率、就业结构、薪资水平等方面的情况。
2.人才供给分析：了解当地高校、职业培训机构等教育机构对人才的培养情况以及人才的流入情况，评估企业在该区域的人才供应。
3.人口结构分析：考虑人口的年龄结构、性别比例、民族比例等因素对人力资源的影响。这些因素也可能影响到企业的用工政策。
4.就业政策分析：了解当地就业政策、劳动法规等规定，意识到其对企业用人的影响。例如，企业在招聘和雇佣员工时需要遵守的法律法规。
5.竞争环境分析：评估同行业内其他企业的用工情况和优劣势，了解当地企业用人的实际情况，为企业的人力资源策略制定提供参考。
6.社会文化分析：考虑当地社会文化对人力资源管理的影响。例如，当地对教育的重视程度可能会影响到企业的招聘标准。
在撰写人力资源社会环境分析时，需要注意在每个分析方面都列出具体数据和调查结果，这些数据将有助于在评估中提供实际支持。此外，应该结合企业自身情况，针对性地分析影响因素，制定出符合企业实际情况的人力资源规划方案。
人力资源分析机制包括数量、类别、素质、年龄结构、职位结构分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（1）最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（2）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2、工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
（1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
（6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。
（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。
（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
（5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
（4）出现官僚作风，星辰官样文章。
